24.05.2016 — Online-Redaktion Verlag Dashöfer. Quelle: Kienbaum Consultants International GmbH.
Durch den digitalen Wandel von Wirtschaft und Gesellschaft entsteht ein riesiges Potenzial an Wertschöpfung: Wer davon profitieren will, braucht Fach- und Führungskräfte, die neben traditionellen Management- und Leadershipqualitäten eine ausgeprägte Digitalkompetenz aufweisen. Das Problem: In den Unternehmen schießen – übrigens ebenso wie in der Beraterlandschaft – die selbsternannten Digital-Gurus wie Pilze aus dem Boden. Über Digitalisierung reden können viele, sie umsetzen nach wie vor nur wenige.
Deshalb ist eine zentrale Frage für Unternehmen: Wie erkenne ich Digitalkompetenz unter meinen Mitarbeitern? Und wie digital sind meine Führungskräfte eigentlich? Wie fördere ich Digital Leadership? Denn die Chefs vom Mittelmanagement bis hin zum C-Level stellen die Weichen in Richtung zukünftiger Geschäftsmodelle und Innovationen – und diese müssen im Zuge der Digitalisierung funktionieren. Viele Freischüsse bleiben den Firmen nicht, Märkte und Wettbewerber sind durch die digitale Transformation stärker in Bewegung denn je. Digital Leadership wird zum erfolgskritischen Faktor in Zeiten des Wandels.
Digital Leadership ist heute eine zentrale Managementkompetenz. Wenn es um die Fähigkeiten und die weitere Qualifizierung der Führungskräfte geht, sind Human Resource Management und Unternehmensleitung erste Ansprechpartner und damit in der Verantwortung. Deshalb müssen sich Unternehmen auch fragen, wie gut ihre Personalabteilung auf digitale Fragestellungen vorbereitet ist? Viele Organisationen haben hier bislang noch Kompetenzlücken.
Auf dem Weg zu Digital Leadership begegnen die Unternehmen gleich drei Herausforderungen: Erstens müssen sie selbst verstehen, welche Vorteile digitale Lösungen ihnen bieten und wie sie diese strategisch nutzen können. Zweitens sollten die Personal- und Unternehmensentscheider ein einheitliches und detailliertes Verständnis davon entwickeln, was ihr Führungspersonal können muss, um die firmenweite Digitalisierungsstrategie umzusetzen. Und drittens brauchen sie das diagnostische Handwerkszeug, um die digitale Spreu vom Weizen zu trennen, wenn es um das zukünftige Management und um wichtige Fachpositionen geht. In letzter Konsequenz benötigen Unternehmen, die die Digitalisierung ernst nehmen, spezielle Digital Audits oder Readiness Checks, in denen analysiert wird, ob ein Mitarbeiter beziehungsweise eine gesamte Organisation über die geforderten Kompetenzen verfügt, um die digitale Transformation im Unternehmen mitzugestalten und zum Erfolg zu führen.
Leadership unternehmensweit – das heißt häufig global – und über alle Hierarchien hinweg zu denken und zu definieren, ist in vielen Firmen mittlerweile Standard. Das auch für Digital Leadership zu tun ist die nächste Stufe. Vordenker des Digitalen sind Start-ups – auch wenn mancher US-Digitalkonzern schon lange über diesen Status hinaus gewachsen ist. In der Start-up-Szene haben sich unternehmerische Methoden etabliert, die Gründer- und Digitalgeist vereinen. Gemeinsam Ideen und Visionen zu entwickeln, mögliche Geschäftsmodelle in kleinen geschützten Räumen auszutesten – diese Lean-Start-up-Ansätze können sich auch Personaler und das C-Level zu eigen machen, wenn sie Digital Leadership definieren wollen.
Welche Kompetenzen genau auf erfolgreiches Digital Leadership einzahlen, ergibt sich aus den allgemeinen Anforderungen der Digitalisierung und der Mitarbeiter- und Unternehmensführung. Digitale Transformation als Veränderung der Rahmenbedingungen bedarf einer strategischen Beachtung und spezieller Methoden, um diese Veränderungen für sich nutzen zu können. Auf der Persönlichkeitsebene der Führungskräfte geht es darum, Innovationen durch Steuerung gezielt voranzutreiben und durch das eigene Verhalten digitale Neuerungen zu bewirken. Wenn es um die Digitalkompetenz von Führungskräften geht, sind vier Kompetenz-Säulen elementar:
Diesen vier Säulen lassen sich wiederum jeweils vier Teilkompetenzen zuordnen. Zum 4×4 der Digitalkompetenz gehört zum Beispiel die strategische Kompetenz, digitale Geschäftsmodelle entwickeln zu können. Ebenso die Steuerungskompetenz, eine Kultur der Freiräume und Fehlertoleranz zu etablieren. Außerdem ein digitales Mindset im Verhalten. Und besondere Methodenkompetenz wie zum Beispiel die Fähigkeit, Innovationen nach dem Design-Thinking-Ansatz anzugehen. Aber ein generelles und weltumspannendes Phänomen wie die digitale Transformation muss im konkreten Veränderungskontext innerhalb der Unternehmen immer sehr granular und genau durchdacht werden.
Das Personalmanagement auf digitale Herausforderungen einzustellen, Digital Leadership zu definieren und dann die passenden Köpfe zu identifizieren, zu entwickeln oder zu rekrutieren, ist eine komplexe Aufgabe. Die Unternehmen müssen den aktuellen Hype um die Digitalisierung gewinnbringend nutzen, um Innovationen in der Organisation voranzutreiben und Ressourcen für den erfolgskritischen Faktor Digital Leadership einzusetzen.
