Raus aus dem Panikmodus! Jedes zweite Unternehmen droht in der Krise in die Führungsfalle zu tappen

Die Expertin stützt sich auf unzählige Projekte ihrer fast 20-jährigen internationalen Karriere sowie jüngste Erfahrungen in Beratungsprojekten im Kontext Management und Personal. Mit Blick auf die aktuellen Entwicklungen schätzen Boramir und ihr Team den Anteil der Unternehmen, die in der aktuellen wirtschaftlich angespannten Situation einen Rückschritt in punkto Führungskultur machen, auf 50 Prozent. Was verleitet die Unternehmen und wie zeigt sich der Rückfall konkret?

Laut Horváth-Partnerin Boramir überschätzen viele Führungskräfte ihre Leadership- und Kommunikationskompetenzen. Im „normalen“ Betrieb folgen sie modernen Leitlinien, tauschen sich mit Expert:innen aus, bereiten Kommunikationen zu Change-Prozessen professionell vor. Angesichts der aktuellen Vertriebs- und Sparziele geraten die Führungskräfte jedoch selbst unter großen Druck, verspüren Stress, Unsicherheit und Emotionen. In dieser Situation wird dann oft nicht ausreichend kommuniziert oder zu sachlich, ohne jegliche Empathie. Manager:innen unterliegen dem Trugschluss, dass für eine bedachte Kommunikation angesichts der Lage nicht genug Zeit sei, und diese „weichen“ Themen gerade auch keine Priorität haben – mit fatalen Folgen. „Es braucht nicht weniger so genannte ,Purpose‘-Leitideen in der Krise, sondern im Gegenteil, es braucht sie umso mehr!“, sagt Boramir.

Angst vor Fehlern und Kontrollverlust führt zu Mikromanagement

Die Drucksituation führt ohne Gegensteuern nach Erfahrungen der Managementberatung Horváth zu einem Kommunikationsgap, „unverhältnismäßiger Härte“ und Mikromanagement. „Die Belegschaften waren schon vor dieser Krise müde von Transformations- und Optimierungsprogrammen.Schaltet das Management jetzt in den Panikmodus, agiert nur noch zahlengetrieben, ignoriert Unsicherheit und lässt keinen Raum für Kommunikation und Mitgestaltung, dann werden die Mitarbeitenden das Vertrauen verlieren und in ihrer Arbeit blockieren“, weiß Roxana Boramir. Richtig sei natürlich, dass notwendige Veränderungen gerade in der aktuellen Situation zügig und konsequent durch die Organisation gezogen werden müssen, top-down verordnet. Fehlen jedoch Comittment und Einbeziehung der Belegschaft in Ausgestaltung und Umsetzung, sind die Effekte der Expertin zufolge nur kurzfristig und nicht nachhaltig.

Warten auf „TÜV-geprüfte Strategie“ in Deutschland sehr verbreitet

Was die Expertin ebenfalls oft beobachtet: Die Topmanager:innen glauben, es würde von ihnen erwartet, dass sie exakt wissen, was zu tun ist, und wie sich das Marktumfeld genau entwickeln wird. „In Deutschland gibt es kaum Fehlertoleranz. Da wird monatelang gewartet, bis das vermeintlich perfekte, nach allen Seiten abgesicherte Konzept – am liebsten mit TÜV-Siegel – steht, um dann von der Marktdynamik überrollt zu werden“, beschreibt es die Horváth-Expertin. „Das ist beispielsweise in den USA anders. Trial-and-Error ist Bestandteil des Erfolgsrezepts. Wir versuchen etwas, das wir nach bestem Wissen ausgearbeitet haben, es funktioniert nicht, wir stehen wieder auf und versuchen es noch mal“, beschreibt es Roxana Boramir. Als Führungskraft sei es legitim und authentisch, vor versammelter Mannschaft Unsicherheiten und persönliche Betroffenheit zu adressieren. Wichtig sei es, zu überzeugen, Teamgeist zu wecken und einen konkreten Weg aufzuzeigen. „Werden solche Strategie- und Change-Bausteine aus Kostengründen rausgestrichen, rächt sich das langfristig in fehlender Motivation, die richtig kostet, bis hin zum Verlassen der Topperformer“, so Boramir.